Mejoramiento Continuo

MEJORAMIENTO CONTINUO

Es un proceso que permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva.

Ventajas	Desventajas
·         Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.	·         Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
·         Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles	·         Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
·         Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.	·         En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
·         Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.	·         Hay que hacer inversiones importantes.
·         Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
·         Permite eliminar procesos repetitivos.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

                           EL TÉRMINO KAIZEN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y  zen que quiere decir para mejorar. Kaizen: cambio para mejorar.

Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". 

COMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí realizar un planeamiento estratégico basado en el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas.

Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; el establecimiento de los objetivos para la mejora; la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; la evaluación de dichas soluciones y su selección; la implementación de la solución seleccionada; la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos) eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero) efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios) debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia) la oportunidad de emplear métodos mejores control de cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios planeados.

Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas.

La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes interesadas.

El proceso de mejora incluye varios pasos:

• La identificación de posibles oportunidades para mejorar el sistema de gestión de la calidad.           
• El análisis y la justificación (coste/beneficio) de implementar una acción de mejora. 
• La determinación de la disponibilidad de los recursos necesarios. 
• La decisión de implementar la mejora. 
• La implementación de la mejora. 
• La medición de la repercusión de la mejora.
• La toma en consideración de los resultados en la siguiente revisión por la dirección.

Estas diversas actividades y elementos de entrada que se pueden utilizar tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo efectivamente para ello se pueden aplicar auditorias que contribuyan a  la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) a fin de lograr la eficiencia interna para que la organización continúe siendo competitiva económicamente, las necesidades de los clientes individuales y el grado de desempeño que normalmente espera el mercado.

El auditor debería intentar determinar si el auditado ha tratado de instaurar objetivos que establezcan la correlación entre los tres factores: objetivos corporativos, necesidades del cliente y expectativas del mercado. Por lo tanto, depende de la organización equilibrar la necesidad de mejorar la eficiencia interna y la necesidad de progresar con desempeño externo (aunque las dos se relacionan estrechamente). Ninguna de ellas aislada se puede considerar “suficiente” o “insuficiente”.

De allí que nacen la necesidad de implementación de normas que permitan medir y hacer seguimiento a ciertos resultados para evaluar la eficiencia del proceso y/o mejorar la salida del proceso, siendo parte fundamental la mejora continua basada en la aplicación de las normas ISO que han ido a la vanguardia de estos cambios buscando satisfacer la necesidad de unificar los estándares internacionales de calidad, debido a la ausencia de guías para las prácticas de la calidad de los productos, servicios y/o para la mejora de los procesos de fabricación de las organizaciones a nivel mundial.

Sin embargo, el impacto de las normas ISO en el comercio internacional y su aplicación en los SGC de las organizaciones, ha sido adoptado por más de 150 países, y empleadas por más de 350.000 empresas tanto públicas como privadas.

Entre las normas ISO relacionadas con la auditoria de los SGC, se pueden mencionar:

Las normas de la serie ISO 9000, ISO 14000 y la ISO 17021 ponen de manifiesto la importancia de las auditorías como una herramienta de gestión para la evaluación, seguimiento y verificación de la implementación eficaz de una política de la organización en materia de gestión de la calidad y/o ambiental. Es por ello, que la auditoría es sin lugar a duda, parte fundamental de las actividades de evaluación de SGC en cuanto a su grado de madurez o avance, así como también y no menos importante, para la mejora continua, mediante la identificación y seguimiento de las mejoras, aspecto que las organizaciones deben considerar/destacar para aprovechar al máximo los recursos utilizados y resultados de las auditorias.

ISO 9001 lista un número de áreas que un auditor puede valorar para obtener evidencia tanto de la planificación como de la implementación real de la mejora. Los ejemplos de las áreas en que se puede mejorar el sistema de gestión de la calidad incluyen, entre otras:

• Las comunicaciones internas. 
• Las actividades de seguimiento. 
• Los procedimientos documentados. 
• La efectividad de las reuniones de revisión por la dirección. 
• Los sistemas de obtención de información de los clientes.
• Los programas de formación (por ejemplo, para la dirección o para auditores internos).

Aun cuando todas las fases son importantes, a los fines de este trabajo se destacará lo concerniente a los productos y aspectos más relevantes como elementos de mejora, tal es el caso del reporte de auditoría, documento final considerado como uno de los principales productos que presenta los resultados obtenidos de la evaluación del SGC de la organización, así como a su vez es un insumo que permite alimentar los procesos de las próximas auditoría que se realicen.

En cuanto a las conclusiones de la auditoria, incluidas en el reporte antes indicado, estas deben abarcar el grado de conformidad de los criterios de la auditoria y la implementación, mantenimiento y efectividad del SGC de la organización que permitan alcanzar los objetivos propuestos, así como el compromiso de la dirección con el proceso de mejora, y la determinación de las causas de los hallazgos encontrados que fueron establecidos en el plan de auditoría.

En este ámbito es importante explicar en qué consiste, cada una de fases del Ciclo PHVA:

1-. Planificar: consiste en establecer los objetivos, métodos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Para ello se realiza un diagnóstico de la situación actual de la organización, tanto internamente (posibles causas de no conformidades, aspectos a mejorar, entre otros), como externamente (proveedores, clientes, mercado, entre otros). Posteriormente, se elabora un plan de calidad, donde se definen las acciones adecuadas para la mejora de la actual situación.

Finalmente, se busca dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?

2-. Hacer: se fundamenta en la ejecución de lo planificado en el plan de acción y su implementación, a través de la formación del personal de la organización.

3-. Verificar: radica en realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos establecidos previamente por la organización.

4-. Actuar: dirigida a tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos e incorporarla en la cultura de la organización a través de la difusión y divulgación de la misma.

FASES DEL CICLO PHVA

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Bajo este contexto y después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas donde ocurre la acción a través de:

-       Las "5 s": a fin de mejorar la calidad, tiempos muertos y reducir costos.

•  Clasificación y descarte.
• Organización.
•  Limpieza.
• Higiene y visualización.
• Disciplina y compromiso.

-       Las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas: son representaciones gráficas como:

• Diagrama de Ishikawa o causa – efecto.
• Hojas de verificación o comprobación.
• Gráficos de control.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
•  Diagrama de dispersión.
• Muestreo estratificado.

-       El trabajo en equipo: el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación.

De esta manera, podremos lograr el mejoramiento continuo y la retroalimentación de las entradas, procesos y salidas de forma constante con la intención de satisfacer diariamente las necesidades actuales de los clientes y superarlas, ello permitirá que el cliente le dé una valoración mayor, es decir que pague un mejor precio por el bien que se le está ofreciendo y así conseguir el éxito dentro de una economía de mercado.

Ing. Ingrid Suescun

Ing. Weruska Bustamante

Gestión

GESTIÓN

La gestión tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados óptimos de una industria o compañía, tomando decisiones dirigidas a motivar  y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas, para lograr la eficiencia y la eficacia en los objetivos que se persiguen en toda organización.

El éxito que se logre en una organización dependerá de las cuatro funciones de Gestión,  ya que una organización siempre demanda de gestión de planificar, gestión de organización, gestión de dirección y gestión de control.

• Cuando se habla de planificación implica que los gerentes deben de pensar con antelación en sus metas y acciones, y adoptar una metodología de planificación para poder competir eficientemente, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tácticas para alcanzarlos y localizando recursos para llevarlas a cabo.

•     La organización es fundamental ya que con ella se consigue ordenar,  coordinar, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional, estrategia,  siempre y cuando exista una buena comunicación entre los miembros de una organización y que estén dispuestas a actuar conjuntamente por un objetivo en común.

•    El dirigir no solo implica mandar, también implica orientar, guiar, motivar a los trabajadores para que den lo mejor de sí, y así alcanzar  los objetivos trazados dentro de la organización. La participación de las personas, en definitiva, constituye la acción, la ejecución, la gestión

•     Control es el proceso para estar seguros que todas las actividades van dirigidas al cumplimiento de los objetivos. Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que la conducen hacia las metas establecidas.

Cuando se realiza una buena gestión empresarial esta nos llevara a la grandeza y nos hará crecer no solo como empresarios, sino también como seres humanos, ya que el ser más importante dentro de cualquier organización es el humano.

Lic.Yoly Mar Altuve 

 

Proceso

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Según (Koontz, H. 2004), para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, ésta sujeta a cambios.

En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico político, social y ético. Esta debe diseñarse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en futuro cambiante. En este sentido, una estructura organizacional única para todas las situaciones, y una que sea efectiva depende de la situación prevaleciente.

En cuarto lugar, y puesto que toda la organización está integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los individuos y no a metas y actividades consecuentes. Aun así, es importante considerar el tipo de personas que la componen.

LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN

Existe una lógica fundamental para la organización, aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación, el proceso de organización consta de los siguientes seis pasos:

1.     Establecimiento de los objetivos de la empresa

2.    Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3.    Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

4.    Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

5.    Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

6.    Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.

La organización no implica una extrema especialización ocupacional, la que en muchos casos resta interés al trabajo y lo vuelve tedioso e indebidamente restrictivo. La organización en sí misma no contiene nada que imponga este criterio. Asegurar que las tareas deben ser específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas. Los puestos de una organización pueden definirse lo mismo para permitir escaso o nulo margen de la actuación personal que para bridar la mayor discrecionalidad posible. No debe olvidarse que existen muchas maneras de organizar y que en la aplicación de la teoría estructural de organización se debe tomar en cuenta cada situación.

Básicamente el proceso de la organización conlleva una estabilidad para lograr un trabajo en armonía y de forma coherente cuando se quiere lograr una meta; puesto que en todo organismo social hay diversas tareas que se deben llevar a cabo se debe dividir el trabajo, gracias a esto se pueden lograr metas mas complejas de acuerdo a su relevancia en la empresa u organismo. También es necesario que si se quiere producir de manera mas eficiente se trabaje en equipo y coordinadamente, puesto que si cada quien hace el trabajo por su cuenta la producción será muy pobre.

Puesto que no existe una persona que pueda hacer todo el trabajo por si sola y además que la empresa depende de una producción eficiente y rápida, se aplica la división de el trabajo que conforma un equipo y se les debe asignar una tarea de acuerdo a la capacidad de la persona.

Para que la organización constituya un proceso se necesitan de varios elementos. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la dirección de una empresa. En tercer lugar, la estructura de una organización de una organización debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden político, tecnológico, social, económico y ético. Y en cuarto lugar, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CONSTA DE LOS SIGUIENTES PASOS

·         Establecimiento de los objetivos de la empresa.

·         Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

·         Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

·         Agrupación de esas actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

·         Delegación al responsable de cada grupo de autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.

·         Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones autoridad y flujo de información.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

El trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.

La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una operación compleja. Sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas que se requieran. De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la operación en actividades secuenciales y en paralelo.

Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración científica, la capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento.

TIPOS DE ESPECIALIZACIÓN

Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente.

Especialización de la tarea: Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.

Especialización de la Gente: Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas.

La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización. Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen diferentes propósitos.

Desventajas de la especialización en la tarea. Puede volver el trabajo aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y aísla al trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes.

Hay tres orientaciones básicas para diseñar trabajos excesivamente especializados en la tarea: rotación de trabajos, ampliación del trabajo, y enriquecimiento.

Rotación, es el movimiento sistemático de un empleado a través de otra serie de puestos de trabajo. La teoría es que la rotación alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador varíe sus actividades.

Ampliación. Incrementar el número de tareas de un trabajo. Es muchas veces llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un individuo por cinco razones:

Variedad de tareas. Los trabajos altamente fragmentados requieren de un limitado número de respuestas invariables que tienden a hacerlos extremadamente monótonos. Incrementar el número de tareas a ser desarrolladas, puede reducir el nivel de aburrimiento.

También frecuentemente los trabajos son ampliados a fin de que el trabajador complete una unidad total de trabajo, o la mayor parte. La tendencia es incrementar la satisfacción por permitir a los trabajadores apreciar su contribución al producto entero o al proyecto.

Algunos investigadores sugieren que los trabajadores obtienen satisfacción del trabajo cuando mejor utilizan sus habilidades físicas y mentales.

Los esquemas de trabajo ampliado, muchas veces hacen que el trabajador se mueva de la línea de producción hacia donde el o ella se mantenga en un solo lugar. Los investigadores sugieren que los trabajadores se fatigan menos y disfrutan más de su trabajo si ellos pueden variar el ritmo y el trabajo en un mismo lugar.

Retroalimentación. Trabajadores que realizan limitados trabajos con ciclo repetitivos cortos, con el mismo grupo de movimientos interminables, sin distinguirse un punto final; trae como resultado dificultades para medir el número de ciclos terminados, y aun si se midieran las tendencias de retroalimentación no tendrían sentido. El trabajo ampliado, permite otras posibilidades de retroalimentación con más significado para el trabajador.

Aunque los beneficios de la ampliación del trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de capacitación para la adaptación en las nuevas tareas; significar un rediseño mayor de la producción en línea o del sistema. La productividad puede bajar durante la transición. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace más complejo. Aún a pesar la ampliación del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y rutinario.

Es importante resaltar que si el proceso de organización se presenta en este texto en sección aparte de los tipos de organización, así como de los principios y las técnicas organizacionales, es con fines meramente didácticos, ya que de esta manera se facilita su estudio y comprensión. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se éste manejando.

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

 

Ing. Paúl Ramírez