ORGANIZACIÓN COMO CENTRO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

“Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.

Gestión empresarial, trata sobre planificación y organización empresarial, a partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relación con el buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestión empresarial, ésta que, sin duda, será una de las claves para el éxito de una empresa.”

La organización es el diseño y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las relaciones que se establecen entre ellas.

El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de una empresa.

                                              LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La función de organización consiste en establecer los diferentes roles organizacionales de forma lógica y eficaz además de crear una estructura que constituya un medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos propuestos.

La organización es imprescindible para cualquier empresa, de cualquier tipo y bajo cualquier forma jurídica, por lo cual podríamos dividir la función de organización en dos partes:

a) Roles Organizacionales:

- Los objetivos asignados a cada persona deben cumplir todas las características de los objetivos (coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender).
- Las actividades a realizar por cada persona deben estar perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.
- La determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona.

b) Creación de Estructura:

- Dividir las actividades totales de la empresa en grupos de actividades que contribuyan a alcanzar los objetivos marcados.
- Asignar a cada grupo de actividad una persona responsable con la finalidad de que supervise el trabajo de cada integrante del grupo.
- Coordinar horizontal y verticalmente toda la estructura creada.

                                                    CLASIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Existen dos tipos de organización; la formal y la informal.

a) Organización Formal:

La organización es formal cuando las personas que la constituyen colaboran entre sí para alcanzar una serie de objetivos previamente definidos y comunes.

- Cada parte conoce el rol que debe desempeñar y los límites de su autoridad.
- Debe permitir un cierto grado de autonomía que permita aprovechar la capacidad y competencias de cada persona.
- Sigue el principio del objetivo: una organización es efectiva si permite que cada persona contribuya con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa.
- Sigue el principio de eficiencia: una organización es eficiente cuando es capaz de conseguir los objetivos con el menor coste posible.

b) Organización Informal: 

La organización es informal cuando no persigue de forma consciente objetivos comunes. Es decir, no se han establecido objetivos comunes para todos los individuos, sino, determinados objetivos individuales para cada uno de ellos.

Hoy en día las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales etc.

Cada unos de estos factores obliga a las compañías a estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades generadas para que la compañía no caiga en perdidas que sean lamentables no solo para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano de la organización.

Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que la satisfacción que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas de sus productos o servicios; y más aun cuando los clientes vuelven nuevamente a adquirir estos productos o servicios.

“Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto!"  Groucho Marx.

"Una idea sólo es válida cuando aparece alguien que tiene la energía y la habilidad para hacerla fructificar."  Willia Feather

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.

                                       IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportes en el área administrativa, sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ESTRUCTURA

Estructuras organizacionales formales: Una organización formal es la constituida por una estatuto oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

a) El trabajo, el cual es fraccionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo fraccionado.

c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones entre las personas ó las unidades de trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

1)     El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias

2)     La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido

3)     El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

Estructura Lineal: Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización.

Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de

varias áreas de la organización con un objetivo en común.

Es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Estructura jerárquica: También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas.

Estructura descentralizada: Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles.

Estructuras no piramidales: Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso.

Organización De Tipo Línea-Staff: Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

.- Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff: Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios
• Consultoría y asesoría
• Monitoreo
• Planeación y control
• Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

VARIACIÓN POR NIVEL ORGANIZACIONAL

 En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. La jerarquía en la Organización cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quién y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. 

                                                     DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización es un proceso que agrupa, los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad con el objetivo de lograr una gestión eficiente.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber: 

- División por jerarquía

- División por funciones

-División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende, en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano.

En otros términos, los cuatro factores de la departamentalización, según Gulick,son:

1. Organización por Objetivos: de acuerdo con el producto o servicio.

2. Organización por Procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.

3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo.

4. Organización por Área Geográfica: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo. Los tipos de departa mentalización más mencionados por la teoría neoclásica son los siguientes.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas. Ventajas de la departamentalización funcional

a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen un seguimiento más interno que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y común.

b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la departamentalización funcional "garantiza el máximo de utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas".

c) Permite la economía de los recursos, por la utilización máxima de las personas y máquinas y por la producción en masa.

d) Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.

e) La departamentalización funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco cambio, que requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.

g) La departamentalización funcional refleja uno de los más altos niveles de auto orientación de una organización, de introversión administrativa.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa.

La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. Ventajas de la departamentalización geográfica

1.- Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su adaptación a las condiciones y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.

2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis es puesto en el comportamiento regional o local.
3. Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial.
4. Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
5. La organización está más orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de departamentalización.

Esta departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organización.

Ventajas de la Departamentalización por Clientela

1. Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.

2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es más importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para él, principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno.

3. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

4. Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.

Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología utilizada por la empresa en su estructura organizacional.

Ventajas de la departamentalización por proceso

la ventaja de este tipo de departamentalización es la de obtener ganancias económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar la departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo como el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere de una determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema de base..

Ventajas de la departamentalización por proyectos 

Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación. Es el tipo de departamentalización orientada hacia los resultados.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS

Muchas veces, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a se dirigido, está en condiciones funcionales de absorberlo.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

March y Simon, dos grandes críticos de la teoría clásica, destacan que el razonamiento de los autores clásicos parte de la consideración de que toda organización posee un objetivo por alcanzar y, de un modo general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias para la consecución de ese objetivo.

El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas unidades en unidades mayores y, al final, establecer departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de modo que minimicen el costo total del las actividades desempeñadas.

“En el proceso de organización de cada departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que se distribuyan entre los empleados y encargados de su ejecución."La manera tradicional de concebir la administración hace que se dé mayor importancia a lo que realmente se hace y muy poca atención de lo que se debe hacer".

                                                           ORGANIZACIÓN VIRTUAL

La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos.

Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y complejas.

Se trata de un nuevo tipo de organización, de estructura descentralizada, plana y muy profesionalizada. Una organización virtual reduce costos estructurales, otorga más dinamismo y una mejor adaptación al medio en que se desenvuelve.

Tiene como ventajas el mejor aprovechamiento de oportunidades internacionales e interorganizacionales, operar con mayor flexibilidad, reducir costos de viajes y desplazamientos para reuniones, reducir el tiempo de seguimiento de los objetivos de los proyectos, así como facilita la conciliación entre la vida laboral y familiar de las personas que trabajan.

En estas organizaciones se reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de pertenencia a una comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual.

¿Qué necesitan las organizaciones virtuales?

1. Las nuevas tecnologías: los recientes avances en la tecnología de la información.
2. Definición de una estrategia global: no podemos limitarnos solamente a utilizar modernos equipos tecnológicos. Es necesario que todos los componentes de la organización compartan los objetivos a alcanzar, de forma tal que todos sus integrantes (por muy alejados que estén) tengan en todo momento presente cuáles son las metas a alcanzar y cuáles son los objetivos de cada proyecto.
3. Estructura de la organización y sistema de dirección: estructura organizativa orientada al proyecto, un sistema de evaluación unificado y basado en el éxito final del proyecto.
4. Formación y motivación: el requisito fundamental para que funcione es la formación en trabajo en grupo, unido a la creación de un clima de trabajo que facilite la actividad del equipo. El equipo debe estar motivado, unido y entusiasmado.
5. Una completa intranet de fácil acceso: una herramienta que facilite tomar contacto con material corporativo y la posibilidad de recibir y aportar documentación.

¿Cuáles son los problemas?

1. En primer lugar, las diferencias culturales (idiomas, creencias, valores, etc.) y la rigidez cultural empresaria tradicional.
2. En segundo lugar la misma utilización de la tecnología que permite la virtualidad. Por un lado, se mira a los nuevos recursos de la tecnología más como un ahorro de mano de obra que como un instrumento de cambio.
Y por otro lado, todavía se utiliza el equipamiento y las posibilidades de las nuevas tecnologías para repetir rutinas de la antigua organización. Nuestras casillas de correo electrónico se nos llena de mensajes inútiles y enojosos que son una mera traducción de la misma abundancia de papeles y sobres que llegan por el correo común.
Una pequeña encuesta realizada recientemente a unos cien ejecutivos usuarios del correo electrónico, aportó datos interesantes: el 97% refiere que su trabajo ganó en eficacia con el correo electrónico y un porcentaje similar se queja de la abundancia de material inútil y no solicitado.
3. En tercer lugar, la pérdida del control, se pueden originar conflictos de intereses entre el personal de distintos lugares con la organización, que puede paralizar el funcionamiento o llevar al retiro de personas valiosas.
4. La nostalgia por ciertos hábitos y costumbres. Una sala propia o al menos un escritorio propio fueron para un ejecutivo como un manto de seguridad por más de un siglo. Un sentido de lugar es tan importante para la mayoría de nosotros como el sentido de misión. El email y el voicemail tienen muchos atractivos, incluyendo la inmediatez, pero no es lo mismo que estar con las personas. Las charlas de oficina y el chismerío tiene también sus atractivos, aunque sea como un antídoto a la monotonía de lo mucho que ocurre en nombre del trabajo. En la encuesta citada más arriba muchos expresan extrañar el "cara a cara".

ORGANIZACIÓN EFICAZ

“Lo que es eficaz es verdadero.Lo que es verdadero es justo.En consecuencia lo que eficaz es justo”

Dentro de los elementos que nos roban tiempo de trabajo activo y rentable, debemos clasificar los factores externos, es decir, los que nos llegan de otra persona, organización, mail o llamada e interrumpen nuestra actividad, visitas o llamadas imprevistas de importancia baja.

Una comunicación lenta o ineficaz puede entorpecer la forma de priorizar entre lo que es importante y lo que es esencial. La claridad es un factor clave. Repetir al final de una conversación los puntos clave que han de quedar subrayados es un hábito tan saludable como preguntar, siempre que se tenga dudas.

-Trabajos repetitivos o recurrentes: Tener modelos de textos, argumentarios telefónicos y toda una serie de herramientas mentales e informáticas suponen una gigantesca reducción de horas dedicadas a burocracia.

-Elaboración de guías o protocolos de actuación: Tanto para momentos de crisis como para momentos de menos carga de trabajo, estas pautas sirven de camino en caso de duda. Recordemos que cuanta menos improvisación en momentos críticos, mejor se resolverán las situaciones. La actualización de estas guías debe ser una prioridad de la dirección de cada departamento.

CULTURA ORGANIZACIONAL

“Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo” Robbins en 1999.

La percepción general, el tema de la cultura organizacional está estrechamente  relacionado con el área de recursos humanos y erróneamente pensamos que es ese departamento el responsable de llevar a cabo cualquier plan o proyecto que tenga que ver con la misma. Mientras tanto, las “áreas estratégicas” observan o esperan resultados.

La realidad es que como en cualquier “familia”, los responsables de lograr crear y mantener una cultura organizacional motivadora y virtuosa son las cabezas de la organización.

Características Diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

 ·Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad

CAMBIO CULTURAL

Para lograr nuestra vision corporativa la administración esta comprometida con un importante programa de cambio cultural, que se puede diferenciar a continuación. 

Vieja cultura	Cultura abierta
Jerarquías Fronteras Objetivos internos	Equipos Conexiones Objetivos externos
Contener o reprimir Desconfiar Controlar	Dar poder a los subordinados Confiar  Apoyar
Análisis Miedo a los errores	Acción Toma de riesgos calculada

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Los sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, están encaminados en esta última década hacia la descentralización, el Recurso Humano es una inversión clave para las empresas y no un costo dentro de los nuevos modelos de la gestión.

Desde ya debemos tomar en consideración a las personas que laboran en nuestras organizaciones como el principal activo, por encima de los activos materiales y financieros con los que contamos, por lo que todo el proceso productivo o de servicio depende de ellos, es decir que todos somos los responsables de los objetivos y estrategias empresariales logradas y somos los encargados de llevar a las organizaciones que están sometidas a cambios continuos del mercado competitivo actual.

Principales Procesos de Talento Humano

Registro y certificación de personal


- Actualizar tabla de instancias formativas
- Registrar titulo de carrera concluida o certificado de carrera inconclusa
- Matricular docentes
- Recibir documentos de personal
- Analizar y registrar documentos de personal
- Certificación documental de personal

Selección de personal

- Consultar rubros libres y consultar cargos-puestos vacantes
- Solicitar concurso
- Aprobar concurso, consultar elegibles y seleccionar personal por concurso de credenciales
- Convocar concurso de oposición
- Inscribir postulantes a concurso de oposición
- Confirmar inscripción en concurso de oposición
- Organizar concurso de oposición
- Realizar concurso de oposición
- Crear y actualizar preguntas de exámenes

Movimientos de personal 

- Actualizar datos básicos de personas
- Ingresar personal
- Ascender personal
- Recategorizar
- Trasladar y Comisionar personal
– Conceder permiso remunerado
- Procesar vacaciones
- Cobrar sueldo por autorización
- Retirar personal
- Restituir persona retirada

Control de personal

- Retener salario
- Dictaminar jurídicamente retención
- Poner personal a disposición
- Actualizar cuadro de anexo de personal
- Sancionar personal
- Controlar asistencia del personal con sistema mecanizado
- Controlar asistencia del personal con sistema de fichas
– Habilitar ficha control de asistencia
- Actualizar registro de personal  de aula en instituciones privadas
- Crear y actualizar plazas personal directivo y técnico en instituciones privadas
- Actualizar el registro de personal directivo y técnico de instituciones privadas.

Valoración de cargos y evaluación de personal 

- Crear y actualizar dependencias
- Crear y actualizar jurisdicciones
- Crear y actualizar puestos en dependencias centrales
- Crear y actualizar puestos en instituciones educativas
- Asignar rubros a puestos
- Crear y actualizar cargos administrativos
- Definir categoría de rubro  y aplicar a cargo
- Crear y actualizar opciones de requisitos para ocupar cargo
- Evaluar competencia
- Evaluar desempeño
- Solicitar escalafón
- Calificar escalafones docentes
- Asignar escalafones
- Crear y actualizar diccionario de competencias
- Determinación de requerimientos de formación del personal

EJEMPLO DE EMPRESA QUE RECONOCEN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Bavaria: los mejores en gestión de talento humano

“De acuerdo con su presidente Richard Rushton,  el aporte de Bavaria S.A en términos de talento humano se genera desde la capacidad de retener y atraer la mejor mano de obra mediante capacitaciones que permiten al empleado desarrollarse de manera sólida.

Asimismo la compañía le aporta al colaborador la posibilidad de enfrentarse constantemente a retos que le ayuden a sobrellevar de la mejor manera los desafíos de la labor que presta.

Dentro de las innovaciones que se pueden resaltar en la organización se encuentran el novedoso sistema de convocatorias internas;  de acuerdo a Richard Rushton  hoy en día el 85% de las vacantes son cubiertas por personal formado internamente.

Un programa de gestión de desempeño (Performance Management) que promueve el desarrollo del trabajo con estándares de talla mundial para el cumplimiento de las metas de la corporación también representa para Bavaria una innovación en materia de manejo del personal además de la promoción de profesionales colombianos para operaciones de SABmiller en el exterior.

Con el afán de retener el mejor talento humano, esta organización ha ejecutado estrategias de motivación para sus empleados tales como establecer salarios por encima del promedio colombiano, auxilios por estudios, maternidad, fallecimiento, entre otros Bavaria es la empresa de bebidas más importante del país, en la actualidad cuenta con más de 4.000 colaboradores que apoyan el objetivo de la compañía de incorporar el sistema global  de desarrollo sostenible”

Lic. Marlyn Pérez